Viele Unternehmen kennen die Situation: In Workshops entstehen gute Ideen, nach Weiterbildungen ist die Motivation hoch und in Strategiepapiere fließt viel Arbeit. Doch einige Wochen später hat sich im Arbeitsalltag kaum etwas verändert. Genau hier beginnt das Knowing-Doing Gap. Doch Sie können aufatmen: Diese Lücke zwischen Wissen und Handeln ist kein unveränderliches Schicksal. Unternehmen können gezielt Bedingungen schaffen, unter denen Beschäftigte neue Erkenntnisse ausprobieren, reflektieren und dauerhaft in ihre tägliche Arbeit übertragen. Dieser Artikel zeigt sieben konkrete Maßnahmen, mit denen Sie die Umsetzung im Unternehmen verbessern können.
Das Wichtigste in Kürze
- Das Knowing-Doing Gap bezeichnet die Lücke zwischen vorhandenem Wissen und tatsächlichem Handeln.
- Konkrete Verhaltensziele und kleine Praxisexperimente erleichtern die Umsetzung im Arbeitsalltag.
- Geplanter Lerntransfer hilft, neues Wissen nach Weiterbildungen nachhaltig anzuwenden.
- Führung und psychologische Sicherheit schaffen wichtige Voraussetzungen für Lernen und Veränderung.
- Passende Prozesse, Anreize und teamübergreifender Wissensaustausch unterstützen die dauerhafte Verankerung.
Warum entsteht eine Lücke zwischen Wissen und Handeln?
Das Knowing-Doing Gap entsteht, wenn Menschen oder Organisationen zwar wissen, welches Verhalten sinnvoll wäre, dieses Wissen aber nicht konsequent in die Praxis übersetzen. Es geht also nicht allein um fehlendes Know-how. Häufig fehlen die passenden Rahmenbedingungen für Anwendung, Austausch, Reflexion und nachhaltige Veränderung. Ausführlichere Hintergründe, die Entstehung des Begriffs sowie typische Ursachen lesen Sie in unserem Grundlagenbeitrag.
Für die Praxis ist vor allem ein Gedanke entscheidend: Weiterbildung, neue Prozesse oder eine überzeugende Strategie erzeugen noch keine Veränderung. Lerntransfer braucht konkrete Anwendungsmöglichkeiten, organisatorische Unterstützung, strategisch passende Lernziele und soziale Netzwerke, die den Austausch fördern.
Knowing-Doing Gap erkennen: 5 typische Warnsignale im Unternehmen
Nicht jede stockende Veränderung ist automatisch ein Knowing-Doing Gap. Häufen sich jedoch die folgenden Signale, lohnt sich ein genauer Blick auf die Verbindung zwischen Wissen, Arbeitsbedingungen und tatsächlichem Verhalten.
Viele Maßnahmen führen zu keiner sichtbaren Verhaltensänderung
Es gab Workshops, Leitbilder, Kick-offs oder Trainings – doch im Alltag bleiben Meetings, Entscheidungen und Zusammenarbeit weitgehend unverändert. Das ist ein klassisches Warnsignal.
Ein Beispiel: Nach einem Kommunikationstraining vereinbaren Führungskräfte, regelmäßiger Feedback zu geben. Drei Monate später finden diese Gespräche weiterhin nur unregelmäßig statt. Die Maßnahme war nicht unbedingt schlecht. Aber die konkrete Umsetzung wurde offenbar nicht ausreichend vorbereitet, eingeplant und begleitet.
Fragen Sie deshalb nicht nur: „Wie zufrieden waren die Teilnehmenden?" Entscheidend ist auch: Welches beobachtbare Verhalten soll sich bis wann verändern und woran erkennen wir es?
Bekannte Probleme treten trotz vorhandener Lösungen immer wieder auf
Teams wissen oft erstaunlich genau, wo Reibung entsteht: Entscheidungen dauern zu lange, Informationen kommen zu spät, Schnittstellen funktionieren nicht oder Konflikte bleiben unbearbeitet. Wenn dieselben Probleme trotzdem immer wieder auftreten, reicht Problembewusstsein allein nicht aus.
Hilfreich ist eine präzise Betrachtung:
- Welches Verhalten hält das Problem aufrecht?
- Wer kann dieses Verhalten im Arbeitsalltag beeinflussen?
- Welche Routinen, Prozesse oder Anreize erschweren die Veränderung?
- Was wäre ein erster kleiner, konkret überprüfbarer Schritt?
So wird aus dem allgemeinen Satz „Wir müssen besser zusammenarbeiten" eine umsetzbare Vereinbarung, etwa: „Offene Entscheidungen dokumentieren wir nach jedem bereichsübergreifenden Termin mit Verantwortlichkeit und Termin."
Weiterbildungen führen zu wenig Veränderung im Arbeitsalltag
Eine Weiterbildung kann Wissen, Fähigkeiten und Motivation stärken. Sie führt aber nicht automatisch zu verändertem Verhalten am Arbeitsplatz. Besonders kritisch wird es, wenn Lerninhalte nach dem Seminar keinen Platz im Arbeitsalltag finden.
Typische Hindernisse sind:
- Es fehlt Zeit, neue Methoden auszuprobieren.
- Die Führungskraft kennt das Lernziel nicht oder fragt nicht danach.
- Es gibt keine Gelegenheit, das Gelernte auf reale Fälle anzuwenden.
- Der Arbeitsprozess belohnt weiterhin das bisherige Verhalten.
- Rückschläge werden nicht reflektiert, sondern als persönliches Scheitern bewertet.
Risiken, Fehler und Verbesserungsideen werden nicht offen angesprochen
Wenn Mitarbeitende Bedenken, Fehler oder Verbesserungsvorschläge lieber für sich behalten, bleibt wertvolles Wissen ungenutzt. Das betrifft nicht nur Krisen oder Sicherheitsrisiken. Es zeigt sich auch im Kleinen: Eine Person erkennt früh, dass ein Projekt in die falsche Richtung läuft, spricht es aber nicht an. Ein Teammitglied benötigt Hilfe, fragt jedoch nicht danach. Oder eine gute Idee wird nicht eingebracht, weil sie als „zu kritisch“ gelten könnte.
Psychologische Sicherheit beschreibt die gemeinsame Überzeugung in einem Team, dass zwischenmenschliche Risiken möglich sind, ohne dass daraus Abwertung oder Sanktionen entstehen. Dazu gehören etwa Fragen, Hilfeersuchen, Einwände oder das Eingestehen eines Fehlers.
Führungskräfte fordern Veränderungen, leben sie aber nicht vor
Beschäftigte beobachten sehr genau, was Führungskräfte tun, nicht nur, was sie ankündigen. Wer offene Kommunikation fordert, kritische Fragen aber abwehrt, sendet widersprüchliche Signale. Wer Lernbereitschaft erwartet, eigene Fehler aber nicht anspricht, erschwert eine Lernkultur.
Vorbildverhalten bedeutet nicht, als Führungskraft alles perfekt zu können. Es bedeutet, sichtbar zu lernen: Fragen zu stellen, Annahmen zu überprüfen, Unterstützung einzuholen, eigene Fehler einzuordnen und den Transfer neuer Arbeitsweisen aktiv zu ermöglichen.
Knowing-Doing Gap schließen: 7 wirksame Maßnahmen
Die folgenden Maßnahmen richten sich nicht nur an HR und Personalentwicklung. Das Knowing-Doing Gap lässt sich am wirksamsten schließen, wenn Führung, Teams, Organisationsentwicklung und Lernverantwortliche gemeinsam handeln. Wie Künstliche Intelligenz zusätzlich beim Schließen der Lücke unterstützen kann, erfahren Sie hier.
1. Konkrete Verhaltensziele statt abstrakter Veränderungsziele definieren
„Besser kommunizieren", „agiler werden" oder „mehr Verantwortung übernehmen" sind verständliche Wünsche. Für die Umsetzung bleiben sie jedoch zu abstrakt. Menschen brauchen Klarheit darüber, was sie künftig konkret anders tun sollen.
Formulieren Sie Ziele deshalb als beobachtbares Verhalten. Statt: „Wir wollen unsere Feedbackkultur verbessern."
Formulieren Sie konkreter: „Jede Führungskraft führt einmal pro Monat ein 20-minütiges Entwicklungsgespräch mit jedem Teammitglied und fragt darin aktiv nach Hindernissen, Lernzielen und Unterstützungsbedarf."
Ein gutes Verhaltensziel beantwortet vier Fragen
- Wer verändert welches Verhalten?
- In welcher konkreten Situation?
- Bis wann oder wie häufig?
- Woran wird sichtbar, dass die Umsetzung stattfindet?
➜ Diese Konkretisierung erleichtert die Anwendung und schafft eine Grundlage für hilfreiche Reflexion. Sie verhindert außerdem, dass ein Veränderungsvorhaben bei allgemeinen Absichtserklärungen stehen bleibt.
2. Wissen durch kleine Praxisexperimente direkt anwenden
Große Veränderungen wirken häufig einschüchternd. Kleine, überschaubare Experimente senken dagegen die Einstiegshürde. Sie machen aus einer Idee eine überprüfbare Handlung und erzeugen schnell konkrete Lernerfahrungen. Ein Praxisexperiment könnte beispielsweise lauten: „In den nächsten vier Wochen beginnen wir jedes Teammeeting mit fünf Minuten: Was hat sich seit dem letzten Termin verändert, welches Risiko sehen wir und welche Entscheidung benötigen wir?"
➜ Wichtig ist: Ein Experiment ist kein endgültiger Beweis, dass eine Lösung funktioniert. Es ist eine bewusst begrenzte Erprobung. Das Team sammelt Erfahrungen, reflektiert diese und entscheidet anschließend, was beibehalten, angepasst oder verworfen wird.
Diese Vorgehensweise bringt drei Vorteile:
- Veränderungen werden handhabbar.
- Teams lernen an realen Arbeitssituationen.
- Widerstände werden früher sichtbar und können bearbeitet werden.
Lerntransfer gemeinsam fördern
Sie möchten den Lerntransfer in Ihrem Unternehmen systematischer gestalten? Wir beraten Sie zu passenden Weiterbildungsformaten, Transfermaßnahmen und Lernkonzepten und unterstützen Sie dabei, Lösungen zu entwickeln, die zu Ihren Zielen und Rahmenbedingungen passen.
3. Lerntransfer nach Weiterbildungen systematisch begleiten
Der entscheidende Moment einer Weiterbildung liegt nicht nur im Seminarraum, sondern danach: Wenn Beschäftigte versuchen, Wissen in komplexen, zeitkritischen und sozialen Arbeitssituationen anzuwenden.
Planen Sie Lerntransfer in drei Phasen.
Vor der Weiterbildung: Klären Sie mit den Teilnehmenden und ihren Führungskräften, welche konkreten Herausforderungen bearbeitet werden sollen. Ein Lernziel sollte immer einen Bezug zu realen Aufgaben haben.
Während der Weiterbildung: Arbeiten Sie mit echten Fällen, Praxisaufgaben und kurzen Reflexionsschleifen. Die Frage lautet nicht nur: „Habe ich das Konzept verstanden?", sondern auch: „Wo werde ich es in den nächsten Tagen einsetzen?"
Nach der Weiterbildung: Vereinbaren Sie einen festen Transfertermin. Das kann ein 15-minütiges Gespräch mit der Führungskraft, ein Peer-Austausch oder eine kurze Teamreflexion sein. Besprochen werden sollten Anwendungserfolge, Hindernisse und der nächste sinnvolle Schritt.
4. Psychologische Sicherheit und Lernen aus Fehlern fördern
Neue Arbeitsweisen auszuprobieren, Unsicherheit anzusprechen oder einen Fehler offen zu benennen, ist immer mit einem sozialen Risiko verbunden. Wenn Beschäftigte negative Reaktionen erwarten, werden sie eher schweigen, absichern oder bei bekannten Routinen bleiben. Psychologische Sicherheit schafft die Voraussetzung, Probleme früh anzusprechen, voneinander zu lernen und Leistung kontinuierlich zu verbessern.
Führungskräfte können diese Sicherheit im Alltag fördern, indem sie:
- bei Entscheidungen nach Gegenargumenten und Risiken fragen,
- eigene Unsicherheiten oder Fehler sachlich sichtbar machen,
- bei Problemen zuerst verstehen wollen, bevor sie bewerten,
- Hilfeersuchen ausdrücklich begrüßen,
- nach Projekten kurze Lernreflexionen durchführen.
➜ Eine hilfreiche Frage nach einem Fehler lautet beispielsweise nicht: „Was ist passiert, welche Bedingungen haben dazu beigetragen und was ändern wir für das nächste Mal?"
5. Führungskräfte als Vorbilder und Transferbegleiter einbinden
Führungskräfte entscheiden mit darüber, ob Wissen zu Handeln wird. Sie schaffen Prioritäten, verteilen Zeit, setzen Erwartungen und prägen die Art, wie Teams mit Fehlern, Konflikten und Lernen umgehen. Deshalb sollte Führung nicht erst am Ende eines Trainingsprozesses informiert werden. Sie sollte von Anfang an den Transfer mitgestalten.
Konkret bedeutet das:
- Führungskräfte kennen die Lern- und Verhaltensziele ihrer Mitarbeitenden.
- Sie schaffen Gelegenheit, das Gelernte anzuwenden.
- Sie fragen nach Erfahrungen statt nur nach Teilnahmebescheinigungen.
- Sie würdigen Fortschritte und helfen bei Hindernissen.
- Sie überprüfen auch ihr eigenes Verhalten.
3 Fragen, die ein Transfergespräch optimieren
1. Was wollten Sie seit der Weiterbildung konkret anders machen?
2. Was hat in der Anwendung bereits funktioniert und was war schwierig?
3. Welche Unterstützung brauchen Sie von mir, um den nächsten Schritt zu gehen?
➜ Damit verschiebt sich Weiterbildung von einem isolierten HR-Ereignis zu einem Teil der Führungsarbeit.
6. Kennzahlen und Anreize auf gewünschtes Verhalten ausrichten
Menschen orientieren sich nicht nur an Leitbildern und Appellen, sondern auch an dem, was im Alltag sichtbar belohnt, gemessen und priorisiert wird. Wenn beispielsweise ausschließlich kurzfristige Produktivität zählt, geraten Lernzeit, Austausch oder sorgfältige Reflexion schnell unter Druck.
Prüfen Sie daher kritisch:
- Unterstützen Kennzahlen die gewünschte Veränderung?
- Stehen Ziele verschiedener Bereiche miteinander im Konflikt?
- Wird Zusammenarbeit ebenso ernst genommen wie individuelle Leistung?
- Haben Beschäftigte realistisch Zeit, neues Verhalten zu erproben?
- Welche unbeabsichtigten Nebenwirkungen erzeugen unsere Anreizsysteme?
Es geht nicht darum, jede Lernaktivität mit einer Kennzahl zu versehen. Sinnvoller ist es, Messgrößen als Gesprächsanlass zu nutzen und sie mit qualitativer Reflexion zu verbinden. Zahlen können zeigen, dass etwas geschieht. Sie erklären jedoch nicht automatisch, warum es geschieht oder was Teams daraus lernen sollten.
7. Zusammenarbeit und Wissenstransfer zwischen Teams verbessern
Wertvolles Wissen entsteht oft dort, wo gearbeitet wird: in Projekten, Kundenkontakten, Produktionsprozessen, Führungssituationen oder der Zusammenarbeit an Schnittstellen. Bleibt dieses Wissen in einzelnen Köpfen oder Teams, muss die Organisation dieselben Probleme mehrfach lösen. Schaffen Sie deshalb feste Gelegenheiten für Austausch und gegenseitiges Lernen:
- kurze bereichsübergreifende Fallbesprechungen,
- Peer-Learning-Gruppen,
- Retrospektiven nach Projekten,
- Mentoring oder kollegiale Beratung,
- gemeinsame Ziele an Schnittstellen,
- einfache Dokumentation bewährter Vorgehensweisen.
Dabei sollte der Austausch nicht bei der Frage stehen bleiben: „Was hat gut funktioniert?". Wertvoller sind Fragen wie: „Unter welchen Bedingungen hat es funktioniert?", „Was würden wir beim nächsten Mal anders machen?" und „Welches Team kann daraus unmittelbar lernen?"
Welche Rolle spielen Führungskräfte beim Schließen des Knowing-Doing Gaps?
Führungskräfte sind keine bloßen Multiplikator:innen von Veränderungsbotschaften. Sie übersetzen Ziele in Arbeitsrealität. Sie entscheiden, ob neue Praktiken Zeit bekommen, ob kritische Fragen willkommen sind und ob Lernen als Teil der Leistung verstanden wird.
Vom Wissen über gute Führung zum tatsächlichen Führungsverhalten
Viele Führungskräfte kennen Grundsätze guter Führung: zuhören, Feedback geben, Orientierung schaffen, Entwicklung fördern und Verantwortung teilen. Unter Stress greifen jedoch auch erfahrene Menschen auf vertraute Muster zurück. Deshalb hilft Wissen über Führung nur dann, wenn es in konkrete Routinen übersetzt wird.
Ein Beispiel: Statt sich allgemein vorzunehmen, „präsenter zu führen", kann eine Führungskraft festlegen: „In jedem wöchentlichen Einzelgespräch frage ich zuerst: Was läuft gerade gut, was blockiert Sie und welche Entscheidung oder Unterstützung brauchen Sie?"
➜ So wird aus einer Haltung ein wiederholbares Verhalten.
Warum Vorbildverhalten für die Umsetzung entscheidend ist
Teams beobachten sehr genau, welche Regeln im Alltag tatsächlich gelten. Bittet eine Führungskraft selbst um Feedback, spricht Unsicherheiten offen an und zeigt, wie sie aus Fehlern lernt, schafft sie Orientierung. Dieses Verhalten kann sich auf das Team übertragen und eine offenere Lernkultur fördern.
Auch die Forschung zu psychologischer Sicherheit unterstreicht die Bedeutung von Führung und unterstützenden Rahmenbedingungen für Teamlernen. In einer Untersuchung von Amy Edmondson zeigte sich ein Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten im Team. Dieses Lernverhalten stand wiederum mit der Teamleistung in Verbindung.
Vorbild zu sein bedeutet deshalb nicht, immer sofort die richtige Antwort zu haben, sondern neugierig und lernorientiert zu handeln, Verantwortung zu übernehmen und auch den eigenen Lernprozess sichtbar zu machen.
Fazit: Das Knowing-Doing Gap lässt sich nur durch konsequente Umsetzung schließen
Das Knowing-Doing Gap wird kleiner, wenn Unternehmen Wissen konsequent in konkretes Handeln übersetzen. Dafür braucht es klare Verhaltensziele, realistische Anwendungsmöglichkeiten und regelmäßige Reflexion darüber, was im Alltag bereits funktioniert und wo Hindernisse bleiben. Der erste Schritt muss dabei nicht groß sein. Wählen Sie ein gewünschtes Verhalten, schaffen Sie einen konkreten Anwendungsmoment und prüfen Sie nach kurzer Zeit gemeinsam, was sich bewährt hat und was angepasst werden sollte. So wird Veränderung Schritt für Schritt Teil des Arbeitsalltags.
Auch bei der TAW steht deshalb nicht nur die Vermittlung von Wissen im Mittelpunkt, sondern die Frage, wie Lernen im beruflichen Alltag wirksam werden kann. Praxisnähe, Transfer und nachhaltige Entwicklung gehören für uns zu einer Weiterbildung, die tatsächlich etwas bewegt.
Häufige Fragen zum Schließen des Knowing-Doing Gaps
Wie lässt sich das Knowing-Doing Gap schließen?
Das Knowing-Doing Gap lässt sich schließen, indem Unternehmen Wissen in konkrete Verhaltensziele übersetzen und die Umsetzung im Alltag aktiv begleiten. Dazu gehören kleine Praxisexperimente, geplanter Lerntransfer, unterstützende Führung, psychologische Sicherheit, passende Prozesse und Zusammenarbeit über Teamgrenzen hinweg. Lerntransfer wird besonders dann wahrscheinlicher, wenn neben dem Training auch die Organisation Unterstützung, Zielklarheit und soziale Lernmöglichkeiten bietet.
Wie können Führungskräfte das Knowing-Doing Gap reduzieren?
Führungskräfte reduzieren die Lücke, indem sie Veränderung vorleben, Anwendung ermöglichen und regelmäßig über Fortschritte sowie Hindernisse sprechen. Hilfreich sind klare Erwartungen, Transfergespräche nach Weiterbildungen, konstruktive Fehlerreflexion und die Frage nach benötigter Unterstützung. Führung beeinflusst zudem, ob Mitarbeitende zwischenmenschliche Risiken wie Fragen, Hilfeersuchen oder das Ansprechen von Fehlern als sicher erleben.
Welche Maßnahmen helfen gegen das Knowing-Doing Gap?
Besonders hilfreich sind konkrete Verhaltensziele, kurze Praxisexperimente, feste Transfertermine nach Trainings, Führungskräfte-Coaching, teamübergreifender Wissensaustausch und eine Fehlerkultur, die Lernen ermöglicht. Wichtig ist, die Maßnahmen nicht isoliert einzusetzen: Eine Weiterbildung ohne Zeit zur Anwendung oder ohne Rückhalt durch Führung wird ihre Wirkung nur schwer entfalten.
Quellen und Lesetipps
Argote, L. (2024). Knowledge Transfer Within Organizations: Mechanisms, Emerging Perspectives, and Opportunities for Future Research. Annual Review of Psychology.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2)
Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (1999). Knowing "What" to Do Is Not Enough: Turning Knowledge into Action. California Management Review, 42(1)
